Ba sự hội tụ là gì? Để giải thích cái tôi muốn nói, hãy để tôi kể một chuyện cá nhân và chia sẻ một trong những quảng cáo TV ưa thích của tôi. Câu chuyện xảy ra tháng Ba 2004. Tôi phải lên kế hoạch bay từ Baltimore đến Hartford bằng Southwest Airlines để thăm con gái tôi Orly, nó học ở New Haven, Connecticut. Là một gã hiểu công nghệ, tôi đã không bực bội với một vé bằng giấy nhưng đã đặt một vé điện tử bằng [thẻ] American Express. Như bất cứ ai bay thường xuyên trên Southwest đều biết, hàng không giá rẻ không có các chỗ đặt sẵn. Khi bạn đăng kí vào máy bay, vé của bạn nói đơn giản A, B, hay C, với A lên [máy bay] đầu tiên, B lên thứ hai, và C lên cuối cùng. Như những người đi Southwest kì cựu bạn cũng biết, bạn không muốn là người có vé C. Nếu bạn là, hầu như chắc chắn bạn sẽ đi đến chỗ có ghế ngồi giữa không có chỗ để đặt hành lí trong thùng ở trên đầu. Nếu bạn muốn ngồi ở ghế sát cửa sổ hay đường đi và có thể chứa đồ của mình, bạn muốn có vé A. Vì tôi mang một vài túi quần áo cho con gái, tôi dứt khoát muốn có vé A. Thế nên tôi dậy sớm để đảm bảo đến sân bay Baltimore chín mươi lăm phút trước giờ cất cánh. Tôi đi đến máy bán vé điện tử của Southwest Airlines, cắm thẻ tín dụng của tôi vào, và dùng màn hình chạm để lấy vé của mình - một người hiện đại hoàn toàn, đúng không? Thế đấy, vé tuồn ra là B. Tôi nổi đoá. “Thế quái nào tôi lại có vé B?” tôi bảo mình, liếc vào đồng hồ của tôi. “Không thể có chuyện nhiều người đến vậy đã đến đây trước tôi. Đây là trò gian lận! Đây là sắp xếp trước! Cái này chẳng hơn gì một máy bán hàng tự động!” Tôi bước nặng nề, đi qua cửa an ninh, mua một cái bánh quế Cinnabon, và ngồi ủ rũ ở sau hàng B, đợi được lùa lên máy bay để có thể săn chỗ trong thùng trên đầu. Bốn mươi phút sau, chuyến bay được gọi. Từ hàng B, tôi ghen tị quan sát tất cả những người có vé A đi thành hàng lên máy bay trước tôi, với một dáng vẻ chắc chắn có thể nhận thấy về sự hơn hẳn. Và rồi tôi đã nhận ra. Nhiều người ở hàng A đã không có vé điện tử thông thường như của tôi. Họ chỉ cầm cái có vẻ đối với tôi như các miếng giấy in trắng bị nhàu, nhưng không để trống. Họ có thẻ lên tàu và mã vạch được in trên đó, cứ như các khách có vé A đã tải thẻ lên máy bay của họ từ Internet xuống và in chúng ra trên máy in ở nhà họ. Điều, tôi mau chóng hiểu ra, chính xác là cái họ đã làm. Tôi đã không biết, nhưng Southwest đã thông báo mới đây rằng bắt đầu từ 12h01 đêm trước ngày bay, bạn có thể tải vé của bạn xuống ở nhà, in nó ra, và sau đó chỉ cần nhân viên ở cổng quét mã vạch trước khi bạn lên máy bay. “Friedman,” nhìn cảnh này tôi bảo chính mình, “mày là thế kỉ hai mươi đến thế … Mày là Toàn cầu hoá 2.0 đến thế”. Trong Toàn cầu hoá 1.0 có đại lí vé. Trong Toàn cầu hoá 2.0 có máy bán vé điện tử thay thế đại lí bán vé. Trong Toàn cầu hoá 3.0 bạn là đại lí bán vé của chính mình. Quảng cáo truyền hình là từ Konica Minolta Technologies cho một dụng cụ đa năng mới nó bán, được gọi là bizhub [trung tâm kinh doanh], một chiếc máy văn phòng cho phép bạn in trắng đen hay in màu, sao một tài liệu, fax nó, scan [quét] nó, scan nó vào e-mail, hay Internet-fax nó - tất cả từ cùng chiếc máy đó. Quảng cáo bắt đầu với việc chiếu tới chiếu lui nhanh giữa hai gã, một ở văn phòng và gã kia đứng ở máy bizhub. Họ đủ gần để chuyện trò bằng nói to lên. Dom là cấp trên nhưng chậm hiểu - loại người không theo kịp với thay đổi công nghệ (gã thuộc loại như tôi!). Ông có thể thấy Ted đứng ở máy bizhub khi ông ngả về phía sau trên ghế của mình và nhìn ra ô cửa văn phòng ông. Dom: (Ở bàn của mình) Này, tôi cần biểu đồ đó. Ted: (Ở bizhub) Tôi đang e-mail nó. Dom: Cậu e-mail từ máy sao chụp? Ted: Không, tôi e-mail từ bizhub. Dom: Bizhub? Đợi đấy, cậu đã làm các bản copy của tôi chưa? Ted: Ngay sau khi tôi scan cái này. Dom: Cậu scan ở một máy e-mail? Ted: Máy e-mail nào? Tôi ở cạnh máy bizhub. Dom (Bối rối) Sao chụp? Ted (Cố nhẫn nại) Gửi e-mail, sau đó scan, sau đó sao chụp. Dom (Tạm ngưng lâu) Bizhub? Lời thuyết minh: (Trên một đồ hoạ sinh động về bizhub minh hoạ nhiều chức năng của nó) Tính đa dụng gây kinh ngạc và màu có giá phải chăng. Đó là bizhub, từ Konica Minolta. (Chiếu Dom một mình ở máy bizhub, thử xem nếu nó cũng xả cà phê vào cốc của ông.) Southwest đã có khả năng chào việc bán vé tại nhà, và Konica Minolta có thể chào hizhub, bởi vì cái tôi gọi là ba sự hội tụ. Các thành phần của ba sự hội tụ này là gì? Đây là câu trả lời ngắn: Thứ nhất, đúng khoảng năm 2000, tất cả mười lực làm phẳng được thảo luận ở chương trước bắt đầu hội tụ và cùng hoạt động theo những cách tạo ra một sân chơi toàn cầu mới, phẳng hơn. Khi sân chơi mới này được xác lập, cả các doanh nghiệp lẫn các cá nhân bắt đầu chấp nhận các thói quen, các kĩ năng, và các quy trình mới để lấy được nhiều nhất từ nó. Họ chuyển từ các phương tiện tạo giá trị về cơ bản là dọc sang các phương tiện ngang hơn. Sự sát nhập sân chơi mới này để tiến hành kinh doanh với những cách mới về tiến hành kinh doanh đã là sự hội tụ thứ hai, và nó thực sự đã giúp làm phẳng thế giới còn hơn nữa. Cuối cùng, đúng khi tất cả sự làm phẳng này xảy ra, một nhóm người hoàn toàn mới, vài tỉ người, thực ra, đi lên sân chơi từ Trung Quốc, Ấn Độ, và Đế chế Soviet trước đây. Nhờ thế giới phẳng mới, một số trong số họ đã nhanh chóng có khả năng cộng tác và cạnh tranh trực tiếp với mọi người khác. Đấy là sự hội tụ thứ ba. Bây giờ hãy ngó đến mỗi sự hội tụ một cách chi tiết.

SỰ HỘI TỤ I

Tất cả mười lực làm phẳng được thảo luận trong chương trước đã có ở quanh đây, chúng ta biết, kể từ các năm 1990, nếu không sớm hơn. Nhưng chúng phải lan truyền, bám rễ và kết nối với nhau để thể hiện sự thần diệu của chúng trên thế giới. Thí dụ, vào thời điểm nào đó khoảng 2003, Southwest Airlines nhận ra là đã có đủ PC khắp nơi, đủ băng thông, đủ dung lượng lưu trữ, đủ khách hàng thoải mái với Internet, và đủ bí quyết [know-how] phần mềm đối với Southwest để tạo ra một hệ thống work flow trao quyền cho các khách hàng của nó để tải xuống và in ra thẻ lên máy bay của chính họ tại nhà, dễ như tải một e-mail xuống. Southwest đã có thể cộng tác với các khách hàng của mình và họ với Southwest theo một cách mới. Và đâu đó khoảng cùng thời gian ấy, phần mềm work flow và phần cứng đã hội tụ theo cách cho phép Konica Minolta chào việc scan, gửi-nhận e-mail, in, fax, và sao chụp tất cả từ cùng một máy. Đấy là sự hội tụ thứ nhất. Như Paul Romer kinh tế gia Đại học Standford đã chỉ ra, các nhà kinh tế đã biết từ lâu rằng “có các hàng hoá bổ trợ - nhờ đó hàng hoá A là có giá trị hơn nhiều nếu bạn cũng có hàng hoá B. Đã là tốt để có giấy và sau đó là tốt để có bút chì, và ngay sau khi bạn có nhiều một thứ hàng bạn nhận được nhiều từ thứ kia, và khi bạn có chất lượng tốt hơn của một thứ hàng và chất lượng tốt hơn của thứ kia, năng suất của bạn được cải thiện. Điều này được biết đến như sự cải thiện đồng thời của các hàng hoá bổ trợ.” Luận điểm của tôi là sự mở Tường Berlin, Netscape, work flow, outsourcing, offshoring, open-sourcing, insourcing, in-forming, xâu chuỗi cung, và các steroid khuyếch đại chúng, tất cả tăng cường lẫn nhau, giống như các hàng hoá bổ trợ. Chúng chỉ cần thời gian để hội tụ và bắt đầu hoạt động cùng nhau theo cách bổ sung, nâng cao lẫn nhau. Điểm ngoặt đó đến vào lúc nào đó khoảng năm 2000. Kết quả thuần của sự hội tụ này đã tạo ra một sân chơi toàn cầu, được Web làm cho có thể [Web enabled] cho phép nhiều hình thức cộng tác – chia sẻ tri thức và công việc – trong thời gian thực, mà không quan tâm đến địa lí, khoảng cách, hay, trong tương lai gần, ngay cả ngôn ngữ. Không, không phải mọi người có truy cập đến platform này, đến sân chơi này, nhưng ngày nay nó mở ra cho nhiều người hơn ở nhiều nơi hơn theo nhiều cách hơn bất cứ thứ gì giống nó từng có trước đây trong lịch sử thế giới. Đấy là cái tôi muốn nói khi tôi nói thế giới đã được làm phẳng. Nó là sự hội tụ bổ sung của mười lực làm phẳng, tạo ra sân chơi toàn cầu mới này cho nhiều hình thức cộng tác.

SỰ HỘI TỤ II

Tuyệt, bạn nói, nhưng vì sao mới chỉ vài năm vừa qua chúng ta mới bắt đầu thấy sự trào dâng về năng suất ở Hoa Kì, cái phải gắn kết với bước nhảy [vọt] công nghệ như vậy? Trả lời: Bởi vì luôn luôn cần thời gian cho tất cả các công nghệ đi cạnh, và các quy trình và thói quen kinh doanh cần thiết để nhận được nhiều nhất từ chúng, để hội tụ và tạo ra đột phá năng suất tiếp theo đó. Đưa riêng công nghệ mới vào là chẳng bao giờ đủ. Những bộc phát lớn về năng suất sẽ đến, khi một công nghệ mới được kết hợp với những cách mới để tiến hành kinh doanh. Wal-Mart có được sự tăng năng suất lớn khi nó kết hợp các siêu thị thùng to – nơi người dân có thể mua xà xòng cho sáu tháng - với các hệ thống quản lí chuỗi cung theo chiều ngang cho phép Wal-Mart ngay lập tức kết nối món hàng một người tiêu dùng lấy từ kệ của một siêu thị Wal-Mart ở Kansas City với sản phẩm một nhà cung cấp Wal-Mart ở duyên hải Trung Quốc sẽ sản xuất. Khi máy tính đầu tiên được đưa vào các văn phòng, mọi người đều kì vọng một sự tăng lớn về năng suất. Nhưng điều đó đã không xảy ra ngay tức thì, và nó đã gây ra cả sự thất vọng và một chút lẫn lộn. Nhà kinh tế học nổi tiếng Robert Solow đã châm biếm rằng các máy tính ở khắp nơi trừ “trong các thống kê năng suất.” Trong một tiểu luận tiên phong 1989, “Máy tính và Dynamo: Nghịch lí Năng suất Hiện đại trong một Gương Chưa Quá-Xa,” sử gia kinh tế Paul A. David đã giải thích một độ trễ như vậy bằng chỉ ra một tiền lệ lịch sử. Ông lưu ý rằng trong khi bóng đèn điện được sáng chế ra năm 1879, cần nhiều thập kỉ để điện khí hoá đóng góp và có một ảnh hưởng lớn về kinh tế và năng suất. Vì sao? Bởi vì đã không đủ chỉ đi lắp đặt các động cơ điện và đập vụn công nghệ cũ- các động cơ hơi nước. Toàn bộ phương pháp sản xuất phải được cấu hình lại. Trong trường hợp của điện, David chỉ ra, đột phá then chốt đã là các toà nhà, và các dây chuyền, đã được thiết kế lại và được quản lí. Các nhà máy trong thời đại hơi nước thường hay là các toà nhà nặng nề, nhiều tầng, đắt tiền được thiết kế để giữ các dây cua roa và các dụng cụ truyền lực rất nặng cần để phát động các hệ thống được cấp lực bằng hơi nước. Một khi các động cơ điện nhỏ, mạnh được đưa vào, mọi người đã kì vọng một sự tăng năng suất nhanh. Tuy vậy, cần thời gian. Để có tất cả các khoản tiết kiệm, bạn cần thiết kế lại đủ nhà xưởng. Bạn cần có các nhà máy dài, thấp, một tầng, rẻ để xây dựng, với các động cơ điện nhỏ cấp lực cho các máy mọi kích cỡ. Chỉ khi đã có một lượng tới hạn các nhà kiến trúc nhà máy có kinh nghiệm và các kĩ sư điện và các nhà quản lí, những người hiểu các tính bổ trợ giữa động cơ điện, thiết kế lại nhà máy, và thiết kế lại dây chuyền sản xuất, thì điện khí hoá mới thực sự mang lại đột phá năng suất trong chế tác. David viết. Cùng thứ đang xảy ra ngày nay với sự làm phẳng thế giới. Nhiều trong mười lực làm phẳng đã quanh đây nhiều năm. Nhưng để cho các tác động làm phẳng được cảm thấy đầy đủ, chúng ta cần không chỉ mười cái làm phẳng này hội tụ mà cả cái gì đó khác nữa. Chúng ta cần đến sự nổi lên của đội ngũ đông các cán bộ quản lí, các nhà đổi mới, các nhà tư vấn kinh doanh, các trường kinh doanh, các nhà thiết kế, các chuyên gia tin học, các CEO, và các công nhân để trở nên thoải mái với, và phát triển, các loại cộng tác chiều ngang và các quy trình tạo giá trị và các thói quen có thể tận dụng sân chơi mới, phẳng hơn này. Tóm lại, sự hội tụ của mười lực làm phẳng gây ra sự hội tụ của một tập các tập quán kinh doanh và kĩ năng để có thể lấy được nhiều nhất từ thế giới phẳng. Và sau đó chúng bắt đầu tăng cường lẫn nhau. “Khi người ta hỏi, ‘Vì sao cách mạng IT lại không dẫn đến nhiều năng suất hơn ngay tức thì?’ bởi vì bạn cần nhiều hơn chỉ các máy tính mới,” Romer nói. “Bạn cần các quy trình kinh doanh mới và các loại kĩ năng mới để đi cùng chúng. Cách mới để làm các thứ khiến cho các công nghệ thông tin có giá trị hơn, và các công nghệ thông tin mới và tốt hơn khiến cho những cách mới để làm các thứ càng có khả năng hơn.” Toàn cầu hoá 2.0 đã thực sự là thời đại của tính toán máy lớn, đã rất dọc – theo hướng chỉ huy-và-điều khiển, với các công ti và các phòng riêng của chúng có xu hướng được tổ chức trong các silo dọc. Toàn cầu hoá 3.0, được xây dựng quanh sự hội tụ của mười lực làm phẳng, và đặc biệt sự kết hợp của PC, vi xử lí, Internet, quang học sợi quang, đã lật sân chơi chủ yếu từ trên xuống thành bên cạnh nhau hơn. Và điều này nuôi dưỡng và đòi hỏi các tập quán kinh doanh mới một cách tự nhiên, ít về chỉ huy và điều khiển hơn và nhiều về kết nối và cộng tác theo chiều ngang hơn. “Chúng ta đã đi từ một chuỗi chỉ huy dọc để tạo giá trị sang một chuỗi chỉ huy ngang hơn nhiều để tạo giá trị,” Carly Fiorina giải thích. Đổi mới trong các công ti như HP, bà nói, bây giờ ngày càng thường xuyên hơn đến từ sự cộng tác ngang giữa các phòng và các nhóm khác nhau trải khắp toàn cầu. Thí dụ, HP, Cisco, và Nokia mới đây đã cộng tác về phát triển một máy ảnh/điện thoại di động rọi các ảnh số của nó vào một máy in HP, in chúng ra nhanh chóng. Mỗi công ti đã phát triển một chuyên môn công nghệ rất tinh vi, nhưng nó có thể tạo thêm giá trị chỉ khi chuyên môn của nó được kết hợp theo chiều ngang với các chuyên môn của hai công ti kia. “Bạn cộng tác theo chiều ngang và quản lí theo chiều ngang thế nào, đòi hỏi một tập các kĩ năng hoàn toàn khác” với cách tiếp cận truyền thống từ trên xuống, Fiorina nói thêm. Hãy để tôi cho chỉ vài thí dụ. Trong năm năm vừa qua, HP đã đi từ một công ti có tám mươi bảy chuỗi cung khác nhau - mỗi chuỗi được quản lí theo chiều dọc và độc lập, với thứ bậc các nhà quản lí và hỗ trợ back-office riêng của nó- thành một công ti với chỉ năm chuỗi cung quản lí 50 tỉ $ doanh thu, và nơi các chức năng như kế toán, làm hoá đơn, và nguồn nhân lực được giải quyết qua một hệ thống toàn công ti. Southwest Airlines lợi dụng sự hội tụ của mười lực làm phẳng để tạo ra một hệ thống nơi các khách hàng của nó có thể tải thẻ lên máy nay của họ xuống ở nhà. Nhưng trước khi cá nhân tôi thay đổi thói quen mua vé của mình và tái cải tổ bản thân tôi để cộng tác theo chiều ngang với Southwest, đột phá công nghệ này đã không tạo ra đột phá năng suất cho tôi hay Southwest. Cái mà quảng cáo bizhub nói về là sự khác biệt giữa nhân viên hiểu các công nghệ hội tụ trong máy bizhub mới (và làm sao để nhận được nhiều nhất từ nó) và nhân viên ở chính cùng văn phòng đó người không hiểu. Năng suất của nhân viên sau ở văn phòng hư cấu đó sẽ không tăng lên cho đến khi nhân viên đó thay đổi các thói quen làm việc của mình, cho dù văn phòng có chiếc máy gây kinh ngạc này. Cuối cùng, hãy xem xét thí dụ của WPP- consortium quảng cáo-marketing- truyền thông lớn thứ hai trên thế giới. WPP, có cơ sở ở Anh, đã không tồn tại như chúng ta biết nó hai mươi năm trước. Nó là một sản phẩm của sự hợp nhất một số trong các tên tuổi lớn nhất về kinh doanh -từ Young & Rubicam đến Ogilvy & Mather đến Hill & Knowlton. Liên minh được ráp với nhau để lấy được ngày càng nhiều nhu cầu marketing của các khách hàng lớn, như quảng cáo, gửi thư trực tiếp, mua media [mua thời lượng hay chỗ quảng cáo], và branding [nhận biết nhãn hiệu]. “Nhiều năm trời thách thức lớn cho WPP đã là làm sao khiến các công ti của chính nó cộng tác,” Allen Adamson, giám đốc quản lí của hãng branding của WPP, Landor Associates, nói. “Bây giờ, tuy, thường không còn đủ để khiến các công ti trong WPP làm việc với nhau per se [tự nó]. Ngày càng tăng, chúng tôi thấy mình kéo các cá nhân ăn ý lại với nhau từ nội bộ mỗi trong các công ti này để tạo ra một nhóm cộng tác được tổ chức chỉ cho một khách hàng. Giải pháp sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng đó đã không tồn tại ở bất cứ một công ti nào hay thậm chí trong sự hợp nhất truyền thống của các công ti ấy. Nó phải được may đo đặc biệt hơn nhiều. Như thế chúng tôi phải đi xuống bên trong toàn bộ tập đoàn và chộp lấy đúng người quảng cáo, để làm việc với đúng người lo branding, để làm việc với đúng người lo media cho khách hàng cá biệt này.” Khi GE quyết định năm 2003 để tách việc kinh doanh bảo hiểm của nó thành một công ti tách biệt, WPP đã ráp một nhóm được tổ chức theo yêu cầu của khách hàng để giải quyết mọi thứ từ đặt tên cho công ti mới- Genworth- suốt lộ trình xuống đến chiến dịch quảng cáo đầu tiên và chương trình marketing trực tiếp của nó. “Với tư cách lãnh đạo trong tổ chức này,” Adamson nói, “cái bạn phải làm là hình dung ra định đề giá trị cần cho mỗi khách hàng và sau đó nhận diện và ráp các tài năng cá nhân bên trong lực lượng lao động của WPP trên thực tế sẽ hình thành một công ti ảo chỉ cho khách hàng đó. Trong trường hợp của GE, chúng tôi thậm chí đặt tên cho nhóm cộng tác ảo mà chúng tôi tạo ra: Klamath Communications.” Khi thế giới trở nên phẳng, WPP tự thích ứng để có được nhiều nhất từ chính nó. Nó thay đổi cấu trúc và các tập quán văn phòng của nó, hệt như các công ti đã điều chỉnh các nhà máy chạy hơi nước của chúng thành chạy động cơ điện. Song WPP không chỉ giải thoát khỏi tất cả các bức tường của nó, nó giải thoát khỏi tất cả sàn của nó nữa. Nó nhìn tất cả nhân viên từ tất cả các công ti của nó như một quỹ khổng lồ của các chuyên gia riêng những người có thể được ráp lại theo chiều ngang vào các nhóm cộng tác, phụ thuộc vào các đòi hỏi duy nhất của bất cứ đề án cho trước nào. Và nhóm đó sẽ trở thành một công ti mới de facto với tên riêng của nó. Sẽ cần thời gian cho sân chơi mới này và các tập quán kinh doanh mới liên kết đầy đủ. Nó là công việc đang tiến triển. Nhưng có một chút cảnh báo ở đây. Nó xảy ra nhanh hơn bạn nghĩ nhiều, và nó xảy ra toàn cầu. Hãy nhớ, đấy là một bộ ba hội tụ!

SỰ HỘI TỤ III

Sao lại thế được? Đúng khi chúng ta đã hoàn tất việc tạo ra sân chơi mới, ngang hơn này, và các công ti và các cá nhân ở Phương Tây bắt đầu thích ứng với nó, 3 tỉ người đã bị đẩy ra rìa sân chơi đột nhiên thấy mình được giải phóng để plug and play [cắm và chạy] với mọi người khác. Trừ một thiểu số bé tí, trước đây 3 tỉ người dân này đã chẳng bao giờ được phép để cộng tác và cạnh tranh, bởi vì họ đã sống trong các nền kinh tế phần nhiều bị đóng với các kết cấu chính trị và kinh tế rất dọc và thứ bậc. Tôi đang nói về người dân của Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Đông Âu, Mĩ Latin, và Trung Á. Các nền kinh tế và hệ thống chính trị của họ tất cả đều được mở ra trong tiến trình của các năm 1990, cho nên người dân của họ ngày càng tự do để tham gia trò chơi thị trường tự do. Và khi nào 3 tỉ người dân này đã hội tụ với sân chơi mới và các quy trình mới? Đúng khi sân chơi được làm phẳng, đúng khi hàng triệu người trong số họ có thể cộng tác và cạnh tranh bình đẳng hơn, theo chiều ngang hơn, và với các công cụ rẻ hơn và sẵn có hơn bao giờ hết. Quả thực, nhờ sự làm phẳng thế giới, nhiều trong số những người mới tham gia này đã thậm chí không phải bỏ nhà để tham gia. Nhờ mười lực làm phẳng, sân chơi đến với họ! Chính bộ ba hội tụ này - của những người chơi mới, trên một sân chơi mới, phát triển các quy tình và tập quán mới cho cộng tác theo chiều ngang- mà tôi tin là lực lượng quan trọng nhất tạo hình hoạt động kinh tế và chính trị trong các năm đầu của thế kỉ hai mươi mốt. Căn cứ vào nhiều người đến vậy tiếp cận đến tất cả các công cụ cộng tác này cùng với khả năng thông qua các công cụ tìm kiếm và Web để truy cập hàng tỉ trang thông tin thô, đảm bảo rằng thế hệ tiếp theo của các đổi mới sẽ đến từ khắp Hành tinh Phẳng. Quy mô của cộng đồng toàn cầu mau chóng sẽ có khả năng tham gia vào mọi loại phát minh và đổi mới là cái gì đó thế giới đơn giản đã chẳng bao giờ thấy trước đây. Suốt thời Chiến tranh Lạnh đã chỉ có ba khối thương mại chủ yếu - Bắc Mĩ, Tây Âu, và Nhật Bản cộng Đông Á – và sự cạnh tranh giữa ba khối này đã tương đối được kiểm soát, vì tất cả họ đều là các đồng minh Chiến tranh Lạnh ở cùng bên của sự chia cắt toàn cầu lớn. Đã cũng có rất nhiều bức tường ở khắp nơi cho lao động và các ngành ẩn nấp đằng sau. Mức lương trong ba khối thương mại này đã xấp xỉ như nhau, lực lượng lao động đại thể cùng kích cỡ, và mức giáo dục đại thể tương đương. “Bạn có một cuộc cạnh tranh quân tử,” Chủ tịch Intel Craig Barrett nhận xét. Rồi ba sự hội tụ đã xuất hiện. Tường Berlin đã đổ, phố buôn bán Berlin mở, và đột ngột 3 tỉ dân những người đã ở sau các bức tường dạo trên chợ toàn cầu được làm phẳng. Đây là cái đã xảy ra theo các số lấy tròn: Theo một nghiên cứu tháng Mười Một 2004 của nhà kinh tế học của Đại học Harvard Richard B. Freeman, năm 1985 “thế giới kinh tế toàn cầu” đã bao gồm Bắc Mĩ, Tây Âu, Nhật Bản, cũng như các khúc của Mĩ Latin, Châu Phi, và các nước Đông Á. Tổng dân số của thế giới kinh tế toàn cầu này, tham gia vào trao đổi và thương mại quốc tế đã là khoảng 2,5 tỉ người, Freeman nói. Vào năm 2000, như kết quả của sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản ở Đế chế Soviet, Ấn Độ chuyển hướng từ chính sách tự cấp tự túc, Trung Quốc chuyển sang chủ nghĩa tư bản thị trường, và dân số tăng trưởng khắp nơi, thế giới kinh tế toàn cầu mở rộng ra để bao gồm 6 tỉ người. Như kết quả của sự mở rộng này, khoảng 1,5 tỉ lao động mới khác đã tham gia vào lực lượng lao động toàn cầu, Freeman nói, con số gần chính xác gấp đôi số năm 2000 chúng ta đã có thể có giả như Trung Quốc, Ấn Độ, và Đế chế Soviet đã không tham gia. Đúng, có thể chỉ 10 phần trăm của 1,5 tỉ lực lượng lao động mới, mạnh, tham gia vào nền kinh tế toàn cầu này là có đào tạo và sự kết nối để cộng tác và cạnh tranh ở mức có ý nghĩa. Nhưng đó vẫn là 150 triệu người, xấp xỉ cỡ của toàn bộ lực lượng lao động Hoa Kì. Barrett nói, “Bạn không đưa ba tỉ người vào nền kinh tế thế giới một sớm một chiều mà không có những hậu quả khổng lồ, đặc biệt là từ ba xã hội [như Ấn Độ, Trung Quốc, và Nga] với những di sản giáo dục phong phú.” Điều đó hoàn toàn đúng. Và rất nhiều người lao động mới đó không chỉ dạo trên sân chơi. Không, đây không phải là ba sự hội tụ chuyển động chậm. Họ đang chạy bộ và thậm chí chạy nước rút ở đó. Bởi vì một khi thế giới đã trở nên phẳng và các hình thức cộng tác mới là sẵn có cho ngày càng nhiều người hơn, với những người thắng là những người học các thói quen, các quy trình và các kĩ năng nhanh nhất – và đơn giản chẳng có gì đảm bảo rằng những người Mĩ hay Tây Âu sẽ dẫn đường lâu dài. Và hãy thận trọng, những người chơi mới này bước vào sân chơi không vướng bận di sản, có nghĩa là nhiều người trong số họ đã tụt hậu rất xa nên có thể nhảy thẳng đến các công nghệ mới mà không phải lo về các chi phí lắng chìm của các hệ thống cũ. Nó có nghĩa là họ có thể di chuyển rất nhanh để chấp nhận các công nghệ mới, tiên tiến, đó là vì sao hiện nay ở Trung Quốc đã có nhiều điện thoại di động hơn số dân ở Hoa Kì rồi. Nhiều người Trung Quốc đơn giản bỏ qua pha điện thoại cố định. Những người Nam Hàn làm cho những người Mĩ phải xấu hổ về mặt sử dụng Internet và sự thâm nhập băng rộng. Ta thường hay nghĩ về buôn bán và hoạt động kinh tế toàn cầu như cái gì đó do các hiệp định thương mại được các bộ trưởng thương mại kí kết, IMF, G-8, Ngân hàng Thế giới, và WTO thúc đẩy. Tôi không muốn gợi ý là các tổ chức chính phủ này không quan trọng. Chúng quan trọng. Nhưng chúng sẽ trở nên ít quan trọng hơn. Trong tương lai toàn cầu hoá sẽ ngày càng được thúc đẩy bởi các cá nhân những người hiểu thế giới phẳng, thích nghi mình nhanh chóng đối với các quá trình và công nghệ, và bắt đầu tiến lên- mà không có bất cứ hiệp định hay lời khuyên nào từ IMF. Họ sẽ thuộc mọi màu của cầu vồng và từ mọi góc của thế giới. Nền kinh tế toàn cầu từ đây trở đi sẽ được định hình ít hơn bởi những cân nhắc nặng nề của các bộ trưởng tài chính và nhiều hơn bởi sự bùng nổ tự phát của năng lực từ các zippie [người hăng hái]. Phải, những người Mĩ đã lớn lên với các hippy vào các năm 1960. Nhờ cách mạng công nghệ cao, nhiều người trong chúng ta đã trở thành các yuppy [thanh niên đầy hoài bão] trong các năm 1980. Ôi, bây giờ hãy để tôi giới thiệu các zippie. “Các Zippie ở Đây”, tuần báo Ấn Độ Outlook tuyên bố. Các zippie là đội quân khổng lồ thanh niên Ấn Độ những người đầu tiên là kết quả của thời đại từ khi Ấn Độ dời xa chủ nghĩa xã hội và lao đầu vào thương mại toàn cầu và cách mạng thông tin bằng chuyển mình thành trung tâm dịch vụ của thế giới. Outlook gọi các zippie của Ấn Độ là “Những đứa con của Tự do hoá” và định nghĩa một zippie như một “cư dân trẻ ở thành thị hay ngoại ô, tuổi giữa 15 và 25, với nghị lực trong dáng đi. Thuộc thế hệ Z. Có thể là nam hay nữ, học hay làm việc. Toát ra điệu bộ, hoài bão và khát vọng. Điềm tĩnh, tự tin và sáng tạo. Tìm kiếm thách thức, thích mạo hiểm và tránh nỗi sợ hãi.” Các zippie Ấn Độ không cảm thấy tội lỗi về kiếm tiền hay tiêu tiền. Một nhà phân tích Ấn Độ do Outlook trích nói, họ “được mục đích thúc đẩy, không do số phận thúc đẩy, nhìn ra ngoài, chứ không nhìn vào trong, di động hướng lên, chứ không mắc kẹt vào một chỗ suốt đời.” Với 54 phần trăm dân Ấn Độ dưới tuổi 25 - tức là 555 triệu người – sáu trong mười hộ gia đình Ấn Độ có ít nhất một zippie tiềm năng. Và các zippie không chỉ có một đòi hỏi dồn nén đối với việc làm tử tế; họ muốn cuộc sống tử tế. Tất cả xảy ra rất nhanh. P.V. Kannan, CEO và đồng sáng lập của call center Ấn Độ công ti 24/7 Customer, bảo tôi rằng trong thập kỉ vừa qua, ông đã đi từ lo lắng chờ đợi liệu có bao giờ ông có cơ hội để làm việc ở Mĩ đến trở thành một nhân vật đi đầu về outsourcing các dịch vụ từ Mĩ sang phần còn lại của thế giới. “Tôi sẽ chẳng bao giờ quên khi tôi xin visa để sang Hoa Kì,” Kannan nhớ lại. “Đó là tháng Ba 1991. Tôi đã có bằng B.A [cử nhân] kiểm toán có đặc quyền [chartered accountancy] từ Institute of Chartered Accountants [Ấn Độ]. Khi đó tôi hai mươi ba tuổi, và bạn gái tôi hai mươi lăm. Cô cũng là một kiểm toán viên có đặc quyền. Tôi học xong ở tuổi hai mươi và đã làm việc cho tập đoàn Tata Consultancy. Bạn gái tôi cũng thế. Và cả hai chúng tôi nhận được lời chào việc làm qua một body shop [một hãng tuyển người chuyên nhập khẩu tài năng Ấn Độ cho các công ti ở Mĩ] để làm việc như các lập trình viên cho IBM. Cho nên chúng tôi đi đến lãnh sự Mĩ ở Bombay. Dịch vụ tuyển dụng đặt cơ sở ở Bombay. Những ngày đó, luôn có hàng rất dài để xin visa vào Hoa Kì, và có những người thực sự ngủ trong hàng và giữ chỗ và bạn có thể mua chỗ của họ với 20 rupee. Nhưng chúng tôi đã tự đi, đứng xếp hàng và cuối cùng đã vào được để gặp người tiến hành phỏng vấn. Ông ta là một người [viên chức lãnh sự] Mĩ. Công việc của ông ta là hỏi các câu hỏi và thử đoán xem liệu chúng tôi đi làm và sau đó có về Ấn Độ hay ở lại Mĩ. Họ đánh giá theo một công thức bí mật nào đó. Chúng tôi quen gọi nó là ‘xổ số’ - bạn đi và đứng xếp hàng và đó là một trò xổ số cuộc đời, bởi vì mọi thứ phụ thuộc vào nó.” Thực sự đã có các sách và seminar ở Ấn Độ dành hoàn toàn cho chủ đề làm thế nào để chuẩn bị cho một phỏng vấn lấy visa ở sứ quán Mĩ. Đó là cách duy nhất cho các kĩ sư Ấn Độ có kĩ năng thật sự khai thác tài năng của họ. “Tôi nhớ một mẹo là luôn mặc như một người chuyên nghiệp,” Kannan nói, “thế nên [bạn gái tôi và tôi] cả hai chúng tôi mặc quần áo sang nhất của mình. Sau khi phỏng vấn xong, ông ta chẳng nói cho bạn gì cả. Bạn phải đợi đến cuối buổi chiều để biết kết quả. Nhưng giữa chừng, cả ngày là địa ngục. Để làm cho đầu óc lãng đi, chúng tôi đơn giản dạo các phố Bombay và đi mua sắm. Chúng tôi cứ đi đi lại lại, ‘Nếu anh được [visa] và em không thì sao? Nếu em được và anh không thì sao?’ Tôi không thể nói cho bạn biết chúng tôi đã lo lắng thế nào, bởi vì rất nhiều phụ thuộc vào nó. Nó là sự hành hạ. Như thế buổi chiều chúng tôi qay lại và cả hai chúng tôi được visa, nhưng tôi có visa năm năm ra vào nhiều lần còn bạn gái tôi được visa sáu tháng. Cô ấy khóc. Cô đã không hiểu thế nghĩa là thế nào. ‘Em chỉ có thể ở được sáu tháng?’ Tôi đã cố giải thích cho cô rằng em chỉ cần sang đấy và sau đó mọi thứ có thể tính được hết.” Vẫn còn nhiều người Ấn Độ muốn sang Mĩ để làm việc hay học, nhờ có ba sự hội tụ nhiều trong số họ bây giờ có thể cạnh tranh ở các mức cao nhất, và được trả lương tử tế, bằng cách ở nhà. Trong thế giới phẳng, bạn có thể đổi mới mà không phải di cư. Kannan nói, “Con gái tôi sẽ không bao giờ phải lo điều đó.” Trong một thế giới phẳng, anh giải thích, “không có nhân viên visa nào có thể bắt bạn đứng ngoài hệ thống … Nó là một thế giới plug-and-play.” Một trong các plugger-and-player năng động nhất mà tôi đã gặp ở Ấn Độ là Rajesh Rao, người sáng lập và CEO của hãng Dhruva Interactive, một công ti trò chơi nhỏ ở Ấn Độ có cơ sở ở Bangalore. Nếu tôi có thể giới thiệu cho bạn một người là hiện thân của ba sự hội tụ, thì đó là Rajesh. Anh và công ti anh cho chúng ta thấy cái gì xảy ra khi một zippie Ấn Độ cắm vào mười lực làm phẳng. Dhruva nằm trong một nhà được cải tạo ở một phố yên tĩnh trong vùng dân cư lân cận của Bangalore. Khi đến thăm, tôi thấy các nhà thiết kế trò chơi và các hoạ sĩ Ấn Độ, được đào tạo về đồ hoạ máy tính, làm việc trên PC, vẽ các trò chơi khác nhau và các nhân vật hoạt hoạ cho các khách hàng Mĩ và Châu Âu, trên hai tầng nhà. Các hoạ sĩ và nhà thiết kế nghe nhạc qua tai nhe đeo trên đầu khi họ làm việc. Đôi khi, họ giải lao bằng chơi một trò chơi nhóm trên máy tính, trong đó tất cả các nhà thiết kế có thể thử đuổi và giết nhau cùng một lúc trên màn hình máy tính của họ. Dhruva đã tạo ra một vài trò chơi rất đổi mới - từ một trò đánh tennis mà bạn có thể chơi trên màn hình điện thoại di động của bạn đến trò chơi pool mà bạn có thể chơi trên PC hay laptop của bạn. Năm 2004, nó mua quyền sử dụng hình Charlie Chaplin cho các trò chơi máy tính di động. Đúng thế- một công ti khởi nghiệp Ấn Độ hiện nay sở hữu hình ảnh Chaplin để dùng trong các trò chơi máy tính di động. Ở Bangalore và khi trao đổi e-mail sau đó, tôi hỏi Rajesh người mới hơn ba mươi tuổi, cho tôi biết anh đã trở thành một đấu thủ trong kinh doanh trò chơi toàn cầu từ Bangalore như thế nào. “Giây phút quyết định đầu tiên của tôi quay lại đầu các năm chín mươi,” Rajesh nói, một người nhỏ con, có ria mép với hoài bão của một người đấm bốc [boxer] hạng nặng. “Đã sống và làm việc ở Âu Châu, với tư cách một sinh viên, tôi đã rõ về lựa chọn của mình rằng tôi sẽ không rời Ấn Độ. Tôi muốn làm việc của mình từ Ấn Độ, làm cái gì đó được kính trọng toàn cầu và cái gì đó tạo sự khác biệt ở Ấn Độ. Tôi bắt đầu công ti của mình ở Bangalore như hoạt động một người vào 15 tháng Ba 1995. Bố tôi cho tiền mồi để có một khoản vay ngân hàng để mua cho tôi một máy tính và một modem 14,4 kbp. Tôi bắt đầu làm các ứng dụng multimedia nhắm tới khu vực giáo dục và công nghiệp. Đến 1997, chúng tôi là một nhóm năm người. Chúng tôi đã làm vài việc tiên phong trong lĩnh vực chúng tôi chọn, nhưng chúng tôi nhận ra rằng điều này không đủ thách thức chúng tôi. Kết thúc Dhruva 1.0. “Tháng Ba 1997, chúng tôi hợp tác với Intel và bắt đầu quá trình tái sáng chế mình thành một công ti trò chơi. Vào giữa 1998, chúng tôi cho các đấu thủ toàn cầu thấy là mình có khả năng bằng cách cả thiết kế và phát triển các phần được thuê viết của các trò chơi do người khác thiết kế. Ngày 26-11-1998, chúng tôi kí dự án phát triển trò chơi lớn đầu tiên của mình với Infogrames Entertainment, một công ti trò chơi Pháp. Nhìn lại, tôi nghĩ thương vụ mà chúng tôi đạt được là do tính thực dụng của một người ở Infogrames hơn bất cứ gì khác. Chúng tôi đã làm một việc tuyệt vời trên trò chơi, nhưng nó không bao giờ được xuất bản. Đó là một cú đòn lớn với chúng tôi, nhưng chất lượng tác phẩm của chúng tôi tự nói cho nó, cho nên chúng tôi sống sót. Bài học quan trọng nhất chúng tôi học được là: Chúng tôi có thể làm, nhưng chúng tôi phải khéo léo. Làm tất cả hay không gì cả - tức là, giao kèo để chỉ làm một trò chơi đầy đủ hay không gì cả - là không bền vững. Chúng tôi phải xem xét việc xác định vị trí của mình một cách khác đi. Kết thúc Dhruva 2.0.” Điều này dẫn đến khởi đầu kỉ nguyên của Dhruva 3.0- định vị Dhruva như một nhà cung cấp dịch vụ phát triển trò chơi. Kinh doanh trò chơi máy tính đã rất lớn rồi, mỗi năm thu được nhiều hơn Hollywood, và đã có truyền thống nào đó về outsourcing các nhân vật chơi cho các nước như Canada và Úc. “Tháng Ba 2001, chúng tôi gửi bản game demo mới của chúng tôi, Saloon, cho thế giới,” Rajesh nói. “Chủ đề là Miền Tây Mĩ Hoang Hoang dã –American Wild Wild West, và cảnh là một quán rượu [saloon] ở một thị trấn nhỏ sau giờ làm việc, với người phục vụ dọn dẹp… Trước đó chẳng ai trong chúng tôi đã bao giờ thấy một saloon thật sự, nhưng chúng tôi đã nghiên cứu dáng vẻ và cảm xúc [của một saloon] dùng Internet và Google. Sự lựa chọn chủ đề là có cân nhắc. Chúng tôi muốn các khách hàng tiềm năng ở Mĩ và Châu Âu bị thuyết phục là những người Ấn Độ có thể ‘làm được.’ Demo đã thành công, và nó khiến chúng tôi giành được một đống công việc được outsource, và chúng tôi trở thành một công ti thành công suốt từ đó.” Anh có thể làm điều này sớm hơn một thập niên, trước khi thế giới trở nên phẳng đến vậy? “Không bao giờ,” Rajesh nói. Nhiều thứ phải đến cùng nhau. Đầu tiên là có đủ băng thông để anh ta có thể e-mail tới lui nội dung trò chơi và các chỉ dẫn giữa công ti riêng của anh ta và các khách hàng Mĩ của anh ta. Nhân tố thứ hai, Rajesh nói, là sự phổ biến của PC dùng cả trong kinh doanh và ở nhà, với những người dùng chúng rất thoải mái trong đủ loại việc. “PC có khắp nơi,” anh ta nói. “Sự thâm nhập mới tương đối khá ngay cả ở Ấn Độ ngày nay.” Nhân tố thứ ba, tuy vậy, là sự nổi lên của phần mềm work flow và các ứng dụng Internet làm cho một công ti như Dhruva có thể đi kinh doanh với tư cách một công ti đa quốc gia mini từ ngày đầu: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Song Google là chìa khoá. “Tuyệt vời,” Rajesh nói. “Một trong các thứ luôn là vấn đề với các khách hàng Phương Tây của chúng tôi là, ‘Người Ấn Độ các anh có thể hiểu được sắc thái tế nhị của nội dung Phương Tây?’ Lúc ấy, ở mức độ lớn, nó là một câu hỏi rất hợp lí. Nhưng Internet đã giúp chúng tôi có khả năng tập hợp các loại nội dung khác nhau lại bằng chạm vào phím bấm, và ngày nay nếu ai đó bảo bạn làm cái gì đó giống Tom và Jerry, bạn chỉ nói ‘Google Tom & Jerry’ và nhận được hàng tấn bức vẽ và thông tin và bài phê bình và tường thuật về Tom và Jerry, mà bạn có thể đọc và bắt chước.” Trong khi người ta tập trung vào cơn sốt và sự phá sản dot-com, Rajesh giải thích, cách mạng thực sự xảy ra yên ắng hơn. Nó thực ra là hàng hoạt người trên thế giới đã bắt đầu thoải mái với hạ tầng cơ sở toàn cầu mới. “Chúng ta chỉ ở đoạn đầu của việc sử dụng hữu hiệu nó,” anh nói. “Chúng ta có thể làm với hạ tầng cơ sở này nhiều hơn nhiều, khi ngày càng nhiều người không dùng giấy ở văn phòng của họ và nhận ra khoảng cách thực sự không là vấn đề… Nó sẽ tăng nạp tất cả điều này. Nó thật sự là một thế giới khác.” Hơn nữa, ngày xưa, các chương trình phần mềm này đã có giá vượt quá khả năng của một công ti game khởi nghiệp nhỏ ở Ấn Độ, song không còn thế nữa, một phần nhờ phong trào phần mềm miễn phí nguồn mở. Rajesh nói, “Giá của các công cụ phần mềm có thể vẫn như các bên có liên quan muốn, nếu không có sự tràn ngập của các sản phẩm miễn phí và dùng chung nổi lên vào đầu các năm 2000. Microsoft Windows, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop - mỗi trong các phần mềm này có giá cao hơn ngày nay nếu không có nhiều chương trình freeware/shareware có thể sánh được và hấp dẫn. Internet đã đưa lên bàn một yếu tố lựa chọn và so sánh tức thời đã không tồn tại trước đây cho một công ti nhỏ như chúng tôi… Chúng tôi đã có rồi các hoạ sĩ và các nhà thiết kế làm việc từ nhà trong ngành trò chơi, cái đó không thể hình dung nổi vài năm trước đây, căn cứ vào sự thực là phát triển các trò chơi là một quá trình tương tác cao. Họ kết nối vào hệ thống nội bộ của công ti qua Internet, dùng một đặc tính an toàn gọi là VPN [mạng riêng ảo], làm cho sự hiện diện của họ không khác các gã khác ở ô bên cạnh.” Bây giờ Internet làm cho toàn bộ thế giới này “như một thương trường,” Rajesh nói thêm. “Cơ sở hạ tầng này không chỉ sẽ tạo thuận lợi cho tìm nguồn sản phẩm có giá tốt nhất, chất lượng tốt nhất, từ địa điểm tốt nhất, nó cũng cho phép chia sẻ nhiều tập quán và tri thức, và nó sẽ là ‘tôi có thể học từ bạn và bạn có thể học từ tôi’ như chưa từng có bao giờ. Nó là rất tốt cho thế giới. Kinh tế sẽ thúc đẩy hội nhập và hội nhập sẽ thúc đẩy kinh tế.” Không có lí do nào Hoa Kì lại không được lợi từ xu thế này, Rajesh khăng khăng. Cái Dhruva đang làm là đi tiên phong làm trò chơi máy tính bên trong xã hội Ấn Độ. Khi thị trường Ấn Độ bắt đầu đón nhận chơi trò chơi như một hoạt động xã hội thông dụng, Dhruva đã có vị thế rồi để tận dụng ưu thế. Nhưng khi đó, anh lí lẽ, thị trường “sẽ khổng lồ đến mức có rất nhiều cơ hội cho nội dung đến từ bên ngoài. Và, này, những người Mĩ luôn luôn đi đầu về khả năng biết các trò chơi nào có thể ăn khách và trò chơi nào thì không và giỏi nhất về thiết kế - như thế đây là chuyện song phương… Mỗi dollar hay cơ hội cảm nhận rằng bị mất hôm nay [từ quan điểm Mĩ do outsourcing] thực sự sẽ quay về với bạn nhân lên gấp mười, một khi thị trường ở đây được mở… Đơn giản hãy nhớ rằng, chúng tôi có một tầng lớp trung lưu 300 triệu - lớn hơn dân số của nước bạn hay Châu Âu.” Đúng, anh lưu ý, ngay bây giờ Ấn Độ có một lợi thế lớn do có một quỹ nhân lực được đào tạo, lương thấp, nói tiếng Anh với một nghi thức phục vụ mạnh trong DNA của họ và một tinh thần kinh doanh. “Như thế, chắc chắn, hiện thời, chúng tôi đang dẫn đầu cái gọi là làn sóng về outsourcing dịch vụ thuộc mọi loại của những thứ mới,” Rajesh nói. “Nhưng tôi tin là, không nghi ngờ gì rằng đây chỉ là khởi đầu. Nếu [những người Ấn Độ] nghĩ rằng họ đã có cái gì đó có kết quả và cái gì đó họ có thể giữ cho mình, thì đó sẽ là một sai lầm lớn, bởi vì chúng ta có Đông Âu, đang thức dậy, và chúng ta có Trung Quốc, đang đợi nhảy lên con tàu dịch vụ để làm các thứ khác nhau. Tôi muốn nói, ngày nay bạn có thể tìm nguồn sản phẩm hay dịch vụ hay khả năng hay năng lực tốt nhất từ bất cứ đâu trên thế giới, bởi vì toàn bộ cơ sở hạ tầng này được đặt vào vị trí. Thứ duy nhất ngăn chặn bạn khỏi làm điều đó là sự không sẵn sàng của bạn để sử dụng cơ sở hạ tầng này. Như thế khi các doanh nghiệp khác nhau, và khi những người khác nhau, trở nên thoải mái hơn để dùng hạ tầng cơ sở này, bạn sẽ thấy một sự bùng nổ khổng lồ. Chỉ là vấn đề của năm hay bảy năm và chúng ta sẽ có một đợt khổng lồ của những người Trung Quốc tốt nghiệp đại học nói tiếng Anh giỏi sẽ ra từ các trường đại học của họ. Những người Ba Lan và Hungary đã được kết nối rất tốt rồi, rất gần [Tây] Âu, và văn hoá của họ rất giống [văn hoá Tây Âu]. Như thế hiện nay Ấn Độ vượt trước, nhưng nó phải làm việc rất cần cù nếu nó muốn giữ vị trí này. Nó phải không ngừng sáng chế và tái sáng chế chính nó.” Khát vọng thô, mà Rajesh và rất nhiều người thuộc thế hệ anh có, là đáng để người Mĩ lưu ý - một điểm tôi sẽ thảo luận chi tiết sau. “Chúng tôi không thể nghỉ ngơi,” Rajesh nói. “Tôi nghĩ trong trường hợp Hoa Kì đó là cái xảy ra một chút. Hãy nhìn tôi đây: tôi là người Ấn Độ. Trước đây chúng tôi đã ở một trình độ rất khác về mặt công nghệ và kinh doanh. Nhưng một khi chúng tôi thấy mình đã có hạ tầng cơ sở biến thế giới thành một chỗ nhỏ, chúng tôi ngay lập tức cố gắng sử dụng nó một cách tốt nhất. Chúng tôi đã thấy ở đó rất nhiều việc mình có thể làm. Chúng tôi tiến lên phía trước, và hiện nay những gì chúng ta chứng kiến là kết quả của điều đó… Không có thời gian cho nghỉ ngơi. Điều đó đã qua rồi. Có hàng tá người đang làm cùng một công việc mà bạn đang làm, và họ đang cố gắng làm tốt hơn. Nó giống như nước trong một cái khay: bạn lắc nó, và nó sẽ tìm được đường ít cản trở nhất. Đó là cái sẽ xảy ra với rất nhiều việc làm – chúng sẽ đi đến xó xỉnh đó của thế giới nơi có ít cản trở nhất và nhiều cơ hội nhất. Nếu có một người có kĩ năng ở Timbuktu, anh ta sẽ có việc làm nếu anh ta biết làm thế nào để tiếp cận đến phần còn lại của thế giới, một việc khá dễ hiện nay. Bạn có thể dựng một Web site và có một địa chỉ e-mail và bạn đã chuẩn bị xong và bắt đầu hoạt động. Và nếu bạn có khả năng chứng tỏ công việc của mình, dùng cùng hạ tầng cơ sở đó, và nếu người ta yên tâm cho bạn công việc và nếu bạn chăm chỉ và trong sạch trong các giao dịch của mình, thì bạn đang kinh doanh”. Thay cho than phiền về outsourcing, Rajesh nói, người Mĩ và Tây Âu “tốt hơn hết nên nghĩ làm thế nào để nâng xà của mình lên và nâng bản thân mình lên để làm việc gì đó tốt hơn. Người Mĩ đã kiên định dẫn đầu về đổi mới trong cả thế kỉ trước. Người Mĩ rên rỉ than vãn - chúng tôi chưa từng thấy bao giờ. Những người như tôi đã học rất nhiều từ những người Mĩ. Chúng tôi đã học để trở thành năng nổ hơn một chút trong cách chúng tôi tiếp thị mình, là cái gì đó chúng tôi đã không thể làm do quá trình đào tạo Anh điển hình của chúng tôi.” Thế thông điệp toàn thể của anh là gì? Tôi hỏi Rajesh, trước khi ra đi với cái đầu tôi quay cuồng. “Thông điệp của tôi là cái đang xảy ra bây giờ chỉ là cái chỏm của tảng băng… Đối với mỗi người cái thực sự cần là nhận ra sự thực rằng có một sự thay đổi cơ bản xảy ra trong cách người ta sẽ làm việc. Và mỗi người sẽ phải cải thiện mình và có khả năng cạnh tranh. Đơn giản sẽ chỉ có một thị trường toàn cầu. Nhìn đây, chúng tôi vừa đặt lô mũ [bóng chày] cho Dhruva để biếu. Chúng là từ Sri lanka.” Không từ một nhà máy ở Nam Bangalore à? Tôi hỏi. “Không từ Nam Bangalore,” Rajesh nói, “dù cho Bangalore là một trong các trung tâm xuất khẩu áo quần. Trong ba hay bốn báo giá mũ mà chúng tôi nhận được, [mũ Sri Lanka] này là tốt nhất về mặt chất lượng và giá hợp lí, và chúng tôi nghĩ kết thúc là tuyệt vời.” “Bạn sẽ thấy tình hình này tiến triển,” Rajesh kết luận. “Nếu bạn thấy tất cả năng lực này toát ra từ những người Ấn Độ, đó là vì chúng tôi đã bị thua thiệt và chúng tôi có nghị lực đó để đạt được phần nào và để đạt tới đó… Ấn Độ sẽ là một siêu cường và chúng tôi sẽ thống trị.” Thống trị ai? Tôi hỏi. Rajesh cười sự lựa chọn từ của riêng mình. “Không phải là thống trị bất cứ ai. Đó là điều quan trọng. Không còn ai để cai trị nữa. Nó là về làm sao bạn có thể tạo ra một cơ hội lớn cho bản thân mình và giữ chặt lấy nó hoặc tiếp tục tạo ra các cơ hội mới nơi bạn có thể phát đạt. Tôi nghĩ ngày nay sự thống trị đó là về hiệu quả, là về cộng tác, là về tính cạnh tranh và là về là một đấu thủ. Nó là về vẫn giữ cho mình sắc sảo và trong cuộc chơi… Bây giờ thế giới là một sân bóng đá và bạn phải sắc sảo để ở trong đội bóng, đội chơi trên sân đó. Nếu bạn không đủ giỏi, bạn sẽ phải ngồi [rìa] và xem trận đấu. Thế thôi.”

“ZIPPIE” TIẾNG TRUNG QUỐC NÓI THẾ NÀO?

Như ở Bangalore mười năm trước đây, chỗ tốt nhất để gặp các zippie ở Bắc Kinh ngày nay là ở hàng [người] tại bộ phận lãnh sự của sứ quán Hoa Kì. Ở Bắc Kinh mùa hè năm 2004, tôi phát hiện ra rằng sự truy lùng của sinh viên Trung Quốc để kiếm visa đi học hay đi làm ở Mĩ là căng đến mức nó đã đẻ ra các Internet chat room dành riêng, nơi các sinh viên Trung Quốc trao đổi các câu chuyện về những lí lẽ nào có hiệu quả nhất với nhân viên nào của lãnh sự sứ quán Mĩ. Họ thậm chí còn cho các nhà ngoại giao Hoa Kì các tên như “Nữ thần Amazon,” “Lão Hói Quá Cao,” và “Gã Đẹp trai.” Các sinh viên Trung Quốc xác định chiến lược đối với Internet một cách căng đến thế nào được bộc lộ, các viên chức sứ quán Hoa Kì cho tôi biết, khi một hôm một viên chức lãnh sự Hoa Kì, một người mới, đã nghe hết sinh viên này đến sinh viên khác đến trước anh với cùng cách mà chat room nào đó đã gợi ý là sẽ có kết quả để nhận được visa: “Tôi muốn sang Mĩ để trở thành một giáo sư nổi tiếng.” Sau khi nghe thế suốt ngày, viên chức Hoa Kì thình lình ngạc nhiên thấy một sinh viên đến trước mặt anh và nói, “Mẹ em có một chân giả và em muốn sang Mĩ học làm thế nào để làm một chân giả tốt hơn cho mẹ em.” Viên chức khuây khoả để nghe một cách mới đến mức anh ta bảo cậu, “Cậu biết, đây là chuyện hay nhất tôi đã nghe cả ngày. Tôi thực sự chào mừng cậu. Tôi sẽ cho cậu visa.” Và bạn đoán xem. Ngày hôm sau, một lũ sinh viên xuất hiện ở sứ quán nói rằng chúng muốn visa để sang Mĩ học làm thế nào để làm các chân giả tốt hơn cho mẹ chúng. Nói chuyện với các viên chức sứ quán Hoa Kì ở Bắc Kinh, họ là những người giữ cổng cho các visa này, mau chóng trở nên hiển nhiên với tôi rằng họ có cảm tưởng pha trộn về quá trình này. Một mặt, họ vui là rất nhiều người Trung Quốc muốn đến Mĩ để học hay làm việc. Mặt khác, họ muốn cảnh báo giới trẻ Mĩ: Các bạn có hiểu rõ đường của các bạn sẽ thế nào? Như một viên chức sứ quán Hoa Kì ở Bắc Kinh bảo tôi, “Cái tôi thấy xảy ra [ở Trung Quốc] là cái đã xảy ra trong nhiều thập niên ở phần còn lại của Châu Á – các cơn sốt kĩ thuật, sinh lực bao la của người dân. Tôi đã thấy nó ở nơi khác, nhưng bây giờ nó xảy ra ở đây.” Tôi đã đến thăm [Đại học] Yale mùa xuân 2004. Khi tôi đang dạo qua sân trong trung tâm, gần tượng Elihu Yale, hai tua nói tiếng Hoa đi qua, với các khách du lịch Trung Quốc thuộc mọi lứa tuổi. Người Trung Quốc bắt đầu chu du thế giới với số lượng đông, và do Trung Quốc tiếp tục phát triển đến một xã hội mở hơn, rất có khả năng là các khách du lịch Trung Quốc sẽ làm thay đổi toàn bộ ngành du lịch thế giới. Nhưng người Trung Quốc không đi thăm Yale chỉ để thán phục ivy [nhóm trường nổi tiếng ở Đông Bắc Mĩ]. Hãy xem thống kê từ văn phòng nhận học của Yale. Khoá học mùa thu 1985 có 71 sinh viên và sinh viên cao học từ Trung Quốc và 1 từ Liên Xô. Khoá mùa thu 2003 có 297 sinh viên và sinh viên cao học Trung Quốc và 23 sinh viên Nga. Tổng số sinh viên quốc tế của Yale là từ 836 trong khoá mùa thu 1985 lên 1.775 trong khoá 2003. Đơn xin học từ các học sinh trung học Trung Quốc và Nga để vào Yale với tư cách sinh viên đại học đã tăng từ tổng 40 người Trung Quốc cho khoá 2001 lên 276 cho khoá 2008, và 18 học sinh Nga cho khoá 2001 lên 30 cho khoá 2008. Năm 1999, Yiting Liu, một nữ sinh từ Chengdu, Trung Quốc, đã được chấp nhận vào Harvard với học bổng toàn phần. Bố mẹ cô sau đó đã viết một cuốn cẩm nang tự-làm-nên về họ đã lo liệu chuẩn bị con gái họ ra sao để được chấp nhận vào Harvard. Cuốn sách, bằng tiếng Hoa, có nhan đề Cô gái Harvard Yiting Liu, đưa ra “các phương pháp được chứng minh một cách khoa học” để đưa trẻ con Trung Quốc của bạn vào Hardvard. Cuốn sách trở thành một cuốn best seller rất nhanh ở Trung Quốc. 3 triệu bản đã được bán đến năm 2003 và đẻ ra hàng tá sách nhái về làm thế nào để đưa con bạn vào Columbia, Oxforrd, hay Cambridge. Trong khi nhiều người Trung Quốc khát khao vào Harvard và Yale, họ không chỉ đợi vòng quanh để vào một trường đại học Mĩ. Họ cũng thử xây dựng [các trường] riêng của họ ở trong nước. Năm 2004, tôi là một diễn giả cho kỉ niệm 150 năm của trường Đại học Washington ở St. Louis, một trường nổi tiếng mạnh về khoa học và kĩ thuật. Mark Wrighton, hiệu trưởng chín chắn của trường, và tôi đang tán gẫu trước lễ kỉ niệm. Ông thoáng nhắc đến rằng mùa xuân 2001 ông đã được mời (cùng với nhiều nhà lãnh đạo hàn lâm nước ngoài và Mĩ) đến Đại học Thanh Hoa ở Bắc Kinh, một trường tốt nhất ở Trung Quốc, để dự lễ kỉ niệm lần thứ chín mươi của trường. Ông nói thoạt tiên giấy mời đã khiến ông gãi đầu: Vì sao bất một đại học nào lại kỉ niệm lần thứ chín mươi- không phải thứ một trăm? “Có lẽ là truyền thống Trung hoa?” Wrighton tự hỏi. Khi đến Thanh Hoa, tuy vậy, ông đã hiểu ra câu trả lời. Người Trung Quốc đã kéo các nhà hàn lâm từ khắp thế giới về Thanh Hoa – hơn mười ngàn người đã dự lễ - để đưa ra tuyên bố “rằng vào lễ kỉ niệm thứ một trăm Đại học Thanh Hoa sẽ ở giữa các trường nhất thế giới,” Wrighton sau đó đã giải thích cho tôi trong một e-mail. “Sự kiện thu hút tất cả các nhà lãnh đạo của chính phủ Trung Quốc, từ Thị trưởng Bắc Kinh đến chủ tịch nước. Mỗi người đều bày tỏ niềm tin chắc rằng một khoản đầu tư vào trường đại học để hỗ trợ sự phát triển của nó thành một trường đại học vĩ đại của thế giới trong vòng mười năm sẽ là một khoản đầu tư xứng đáng. Với Đại học Thanh Hoa đã được coi rồi như một trong các đại học dẫn đầu ở Trung Quốc, tập trung vào khoa học và kĩ thuật, hiển nhiên là có ý định nghiêm túc để phấn đấu cho một vị trí lãnh đạo thế giới trong [mọi lĩnh vực liên quan] đến đổi mới công nghệ đang sinh sôi.” Và như một kết quả của sự phấn đấu của Trung Quốc để thành công, chủ tịch Microsoft Bill Gates chỉ rõ cho tôi, “xổ số buồng trứng° –ovarian lottery” đã thay đổi- như toàn bộ mối quan hệ giữa địa lí và tài năng. Ba mươi năm trước, ông nói, nếu giả như bạn có sự lựa chọn giữa được sinh ra là một thiên tài ở ngoại ô Bombay hay Thượng Hải hoặc được sinh ra là một người trung bình ở Poughkeepsie, bạn sẽ lấy Poughkeepsie, bởi vì các cơ hội của bạn để phát đạt và sống cuộc sống tử tế ở đó, ngay cả với tài năng trung bình, đã là lớn hơn nhiều. Nhưng khi thế giới trở nên phẳng, Gates nói, và rất nhiều người bây giờ có thể plug and play từ bất cứ đâu, tài năng tự nhiên đã bắt đầu ăn đứt địa lí. “Bây giờ,” ông nói, “tôi thích là một thiên tài sinh ra ở Trung Quốc hơn là một gã trung bình sinh ra ở Poughkeepsie.” Đó là cái xảy ra khi bức Tường Berlin biến thành phố buôn bán Berlin và 3 tỉ người hội tụ với tất cả các công cụ cộng tác mới này. “Chúng ta sẽ khai thác năng lực và tài năng của năm lần số người mà chúng ta đã khai thác trước đây,” Gates nói.

VỚI TÌNH YÊU TỪ NGA

Tôi đã không có cơ hội thăm nước Nga và phỏng vấn các zippie Nga cho cuốn sách này, nhưng tôi đã làm việc tốt thứ nhì [thay cho việc tốt nhất đó]. Tôi hỏi bạn tôi Thomas R. Pickering, cựu đại sứ Hoa Kì ở Moscow và bây giờ là một nhà quản trị các mối quan hệ quốc tế cao nhất ở Boeing, để giải thích một tiến triển mới mà tôi đã nghe nói: rằng Boeing dùng các kĩ sư và nhà khoa học Nga, những người một thời đã làm việc với [các máy bay] MiG, để giúp thiết kế thế hệ tiếp theo của các máy bay chở khách. Pickering đã làm sáng tỏ câu chuyện cho tôi. Bắt đầu vào năm 1991, Boeing đã bắt đầu phân công việc cho các nhà khoa học Nga để tận dụng tài chuyên môn của họ về các vấn đề khí động học và các hợp kim hàng không mới. Năm 1998, Boeing quyết định đẩy việc này lên một bước nữa và mở một văn phòng thiết kế kĩ thuật hàng không vũ trụ ở Moscow. Boeing đặt văn phòng ở toà nhà Moscow cao mười hai tầng mà McDonald’s đã xây với số rúp mà nó đã kiếm được từ bán Big Mac ở Moscow trước khi chủ nghĩa cộng sản kết thúc - số tiền mà McDonald’s đã hứa sẽ không mang ra khỏi nước Nga. Bảy năm sau, Pickering nói, ‘bây giờ chúng tôi có tám trăm kĩ sư và nhà khoa học Nga làm việc cho chúng tôi và con số sẽ tăng lên ít nhất một ngàn và có thể, theo thời gian, lên một ngàn rưởi.” Cách nó hoạt động, ông giải thích, là Boeing hợp đồng với các công ti máy bay Nga khác nhau – các công ti nổi tiếng trong Chiến tranh Lạnh về sản xuất các máy bay chiến đấu, các công ti có tên như Ilyushin, Topulev, và Sukhoi – và họ cung cấp các kĩ sư theo đặt hàng cho các dự án khác nhau của Boeing. Dùng phần mềm thiết kế máy bay do Pháp chế tạo, các kĩ sư Nga cộng tác với các đồng nghiệp ở Boeing Mĩ- cả ở Seattle và Wichita, Kansas - về thiết kế máy bay với sự trợ giúp của máy tính. Boeing đã sắp đặt ngày làm việc hai mươi bốn giờ. Nó gồm hai ca ở Moscow và một ca ở Mĩ. Dùng cáp quang, các công nghệ nén tiên tiến, và phần mềm work flow khí động học, “họ đơn giản chuyển các bản thiết kế của họ tới lui từ Moscow đến Mĩ,” Pickering nói. Có các phương tiện hội nghị video ở mọi tầng của văn phòng Moscow của Boeing, để các kĩ sư không phải dựa vào e-mail khi họ có một vấn đề cần giải quyết với các đồng sự Mĩ của họ. Họ có thể có thảo luận trực diện. Boeing bắt đầu outsourcing thiết kế máy bay cho Moscow như một thí nghiệm, một việc phụ; nhưng bây giờ, với sự thiếu hụt các kĩ sư hàng không vũ trụ ở Mĩ, nó là một tất yếu. Khả năng của Boeing để pha trộn các kĩ sư Nga có chi phí thấp với các nhóm thiết kế Mĩ có chi phí cao, tiến tiến hơn cho phép Boeing cạnh tranh đầu đối đầu với đối thủ chính của nó Airbus Industries, được bao cấp bởi một consortium của các chính phủ Âu Châu và cũng sử dụng tài năng Nga nữa. Một kĩ sư hàng không Mĩ tốn 120 $ một giờ thiết kế; một kĩ sư Nga tốn khoảng một phần ba ngần ấy. Nhưng những người được outsource cũng là người đi outsource. Các kĩ sư Nga đã outsource các phần công việc làm cho Boeing của họ cho Hindustan Aeronautics ở Bangalore, chuyên về số hoá các thiết kế máy bay để khiến cho chúng dễ chế tạo hơn. Nhưng đây chưa phải là một nửa câu chuyện. Ngày xưa, Pickering giải thích, Boeing đã có thể nói với các nhà thầu phụ Nhật của nó, “Chúng tôi sẽ gửi cho các anh các sơ đồ cho cánh của 777. Chúng tôi sẽ để các anh làm một số và sau đó chúng tôi sẽ hi vọng các anh mua toàn bộ máy bay từ chúng tôi. Đó là hai bên cùng thắng.” Ngày nay Boeing nói cho công ti công nghiệp Nhật khổng lồ Mitsubishi, “Đây là các tham số chung cho các cánh của 7E7 mới. Anh thiết kế sản phẩm hoàn tất và chế tạo nó.” Nhưng các kĩ sư Nhật là rất mắc. Như thế cái gì sẽ xảy ra? Mitshubishi outsource các bộ phận của cánh 7E7 được outsource cho cùng các kĩ sư Nga mà Boeing sử dụng cho các phần khác của máy bay. Trong lúc ấy, một số trong các kĩ sư và nhà khoa học Nga này bỏ các công ti máy bay lớn của Nga, lập ra các hãng của riêng họ, và Boeing đang xem xét mua cổ phần trong một số công ti khởi nghiệp này để có dự trữ năng lực kĩ thuật. Tất cả việc tìm nguồn toàn cầu này là vì mục đích thiết kế và chế tạo các máy bay nhanh hơn và rẻ hơn, như thế Boeing có thể dùng tiền của mình để tiếp tục đổi mới cho thế hệ tiếp và sống sót cuộc cạnh tranh gây tiều tuỵ từ Airbus. Nhờ ba sự hội tụ, bây giờ Boeing cần mười một ngày để xây dựng một 737, rút xuống từ hai mươi tám ngày mới chỉ vài năm trước đây. Boeing sẽ xây dựng các máy bay thế hệ mới của mình trong ba ngày, bởi vì tất cả các phần được thiết kế bằng máy tính cho lắp ráp, và chuỗi cung toàn cầu của Boeing sẽ cho phép nó chuyển các thành phần từ một cơ sở đến cơ sở khác đúng thời gian. Để chắc chắn rằng nó đạt được dàn xếp tốt nhất về các bộ phận và các hàng cung cấp khác, bây giờ Boeing thường xuyên vận hành “các cuộc đấu giá ngược”, trong đó các công ti chào giá xuống chọi lại nhau hơn là chào giá lên. Họ đấu thầu hợp đồng cho mọi thứ từ giấy vệ sinh cho các nhà máy Boeing đến các chi tiết cần thiết – các phần hàng hoá có sẵn- cho chuỗi cung của Boeing. Boeing sẽ công bố một phiên đấu giá vào một thời gian định trước trên một Internet site được thiết kế đặc biệt. Nó sẽ bắt đầu đấu giá cho mọi khoản cung ở giá nó coi là giá phải chăng. Sau đó nó sẽ chỉ ngồi và nhìn mỗi nhà cung cấp muốn hạ giá đến đâu so với người khác để thắng thầu của Boeing. Các nhà thầu được Boeing đánh giá trước là đủ tư cách, và mỗi người có thể nhìn thấy chào giá của mọi người khác khi họ đưa ra. “Bạn có thể thực sự thấy áp lực của thương trường và họ làm việc ra sao,” Pickering nói. “Nó giống xem một cuộc đua ngựa.”

BA SỰ HỘI TỤ KHÁC

Một lần tôi đã nghe Bill Bradley kể một câu chuyện về một phụ nữ thượng lưu từ Boston đi sang San Francisco lần đầu tiên. Khi bà về nhà và được một người bạn hỏi bà thích nó thế nào, bà nói, “Không mấy – nó quá xa đại dương.” Viễn cảnh và khuynh hướng thiên về mà bạn mang theo trong đầu mình là rất quan trọng trong định hình cái bạn thấy và cái bạn không thấy. Điều đó giúp giải thích vì sao rất nhiều người đã lỡ ba sự hội tụ. Đầu họ hoàn toàn ở đâu đó khác – cho dù nó xảy ra ngay trước mắt họ. Ba thứ khác- sự hội tụ khác – cùng đến để tạo ra màn khói này. Thứ nhất là sự phá sản dot-com, bắt đầu vào tháng Ba 2001. Như tôi đã nói ở trước, nhiều người đã đánh đồng cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá. Như thế khi cơn sốt dot-com phá sản, và rất nhiều công ti dot-com (và các hãng hỗ trợ chúng) nổ tung, cũng những người này cho rằng toàn cầu hoá cũng đã nổ tung. Sự bốc cháy của dogfood.com [thức ăn cho chó.com] và mười Web site khác - chào giao mười poud thức ăn cho chó con đến cửa nhà bạn trong vòng ba mươi phút- được cho là sự chứng minh rằng toàn cầu hoá và cách mạng IT chỉ là tiếng xèo xèo chứ không có thịt bò. Đây là sự xuẩn ngốc thuần tuý. Những người đã nghĩ rằng toàn cầu hoá là cùng thứ như cơn sốt dot-com và rằng sự phá sản dot-com đánh dấu sự kết liễu của toàn cầu hoá đã không thể sai lầm hơn. Nói lại lần nữa, sự phá sản dot-com thực sự đã thúc đẩy toàn cầu hoá vào siêu phương thức bằng buộc các công ti đi outsource và offshore ngày càng nhiều chức năng nhằm tiết kiệm đồng vốn hiếm hoi. Đây là một nhân tố then chốt trong đặt nền tảng cho Toàn cầu hoá 3.0. Giữa sự phá sản dot-com và ngày nay, Google đi từ xử lí khoảng 150 triệu tìm kiếm một ngày lên khoảng một tỉ tìm kiếm một ngày, với chỉ một phần ba đến từ bên trong Hoa Kì. Vì mô hình đấu giá của nó nổi tiếng khắp thế giới, eBay đi từ một ngàn hai trăm nhân viên vào đầu năm 2000 lên sáu ngàn ba trăm vào năm 2004, tất cả đều trong thời kì khi toàn cầu hoá được cho là “đã qua” rồi. Giữa 2000 và 2004, tổng sử dụng Internet toàn cầu tăng 125 phần trăm, bao gồm 186 phần trăm ở Châu Phi, 209 phần trăm ở Mĩ Latin, 124 phần trăm ở Châu Âu, và 105 phần trăm ở Bắc Mĩ, theo Nielsen/NetRatings. Đúng, toàn cầu hoá chắc chắn đã kết thúc, được rồi. Không chỉ là sự phá sản dot-com và tất cả những lời khoác lác xung quanh nó là cái đã làm mờ tất cả điều này khỏi tầm nhìn. Đã có hai đám mây lớn khác kéo đến. Đám lớn nhất, tất nhiên, là 11/9, đã là một cú sốc sâu sắc đối với phe nhóm chính trị Mĩ. Căn cứ vào 11/9, và các cuộc xâm lấn Afghanistan và Iraq tiếp theo nó, không ngạc nhiên là ba sự hội tụ đã bị mất hút trong khói bụi của chiến tranh và tiếng huyên thuyên của truyền hình cáp. Cuối cùng, là scandal quản trị công ti Enron, nhanh chóng tiếp theo là các biến cố ở các công ti Tyco và WorldCom- khiến cho các CEO và chính quyền Bush chạy vạy để yểm trợ. Các CEO, với sự biện hộ nào đó, trở thành có tội cho đến khi được chứng minh là vô tội về sự lừa dối của ban giám đốc, và ngay cả chính quyền Bush ủng hộ giới kinh doanh, ủng hộ CEO một cách nô lệ đã thận trọng về tỏ ra – trong con mắt công chúng – quá lo âu về các mối quan tâm của doanh nghiệp lớn. Mùa hè 2004, tôi gặp lãnh đạo của một trong những công ti công nghệ lớn nhất của Mĩ, ông đã sang Washington để lobby nhiều tài trợ liên bang cho Quỹ Khoa học Quốc gia [NSF] để giúp nuôi dưỡng một cơ sở công nghiệp mạnh hơn cho nền công nghiệp Mĩ. Tôi hỏi ông vì sao chính quyền không triệu tập một cuộc họp thượng đỉnh của các CEO để nêu bật vấn đề này, và ông chỉ lắc đầu và nói có một từ: “Enron”. Kết quả: Chính xác ở thời điểm khi thế giới được làm phẳng, và ba sự hội tụ đang định hình lại toàn bộ môi trường kinh doanh toàn cầu- đòi hỏi một số điều chỉnh rất quan trọng trong xã hội của riêng chúng ta và của nhiều quốc gia Phương Tây đã phát triển khác- các chính trị gia Mĩ không chỉ đã không giáo dục công chúng Mĩ, họ đã làm việc tích cực để làm cho nó ngu đần. Trong cuộc vận động tranh cử 2004 chúng ta đã thấy các Đảng viên đảng Dân chủ tranh luận liệu NAFTA có là một ý tưởng tốt và Nhà Trắng của Bush đã gián băng dính lên miệng N. Gregory Mankiw, chủ tịch Hội đồng các Cố vấn Kinh tế của Nhà trắng, và giấu ông vào tầng hầm của Dick Cheney, bởi vì Mankiw, tác giả của một sách giáo khoa kinh tế học nổi tiếng, đã dám phát biểu đồng tình với outsourcing như chỉ là “sự biểu lộ mới nhất của các khoản lợi từ thương mại mà các nhà kinh tế chí ít đã nói đến từ thời Adam Smith.” Tuyên bố của Mankiw đã gây ra một cuộc tranh đua về ai có thể nói thứ nực cười nhất để đáp lại. Kẻ thắng đã là Chủ tịch Hạ Viện Dennis Hastert, ông nói rằng “lí thuyết” của Mankiw “không qua được một trắc nghiệm cơ bản của hoạt động kinh tế thực tế.” Và đó là trắc nghiệm nào, Dennis? Mankiw đáng thương đã hầu như không được nghe đến nữa. Vì tất cả các lí do này, hầu hết mọi người đã không thấy ba sự hội tụ. Cái gì đó thực sự đã xảy ra, và nó đơn giản không phải là phần của thảo luận công khai ở Mĩ hay Châu Âu. Trước khi tôi đi thăm Ấn Độ đầu năm 2004, tôi về cơ bản cũng mù tịt về nó, tuy tôi đã kiếm được vài ám chỉ rằng cái gì đó đang lên men. Một trong các nhà doanh nghiệp chín chắn nhất mà tôi đã biết qua nhiều năm là Nobuyuki Idei, chủ tịch của Sony. Bất cứ khi nào ông phát biểu, tôi đều theo dõi kĩ. Trong năm 2004 chúng tôi gặp nhau hai lần, và cả hai lần qua giọng Nhật đặc sệt của mình ông đã nói cái gì đó đọng lại trong tai tôi. Idei nói rằng một sự thay đổi đang xảy ra trong thế giới công nghệ kinh doanh cái sẽ được nhớ lại, theo thời gian, như “sao băng va vào trái đất và giết tất cả khủng long.” May thay, các công ti toàn cầu mới nhất biết cái gì đang xảy ra ở đó, và các công ti giỏi nhất đã lặng lẽ thích ứng với nó để chúng không phải là một trong những khủng long đó. Khi tôi bắt đầu tìm kiếm tư liệu cho cuốn sách này, đôi khi tôi cảm thấy như đã ở trong một mảng Vùng Tranh Tối Tranh Sáng. Tôi đã có ý định phỏng vấn các CEO và các nhà công nghệ từ các công ti chính, các công ti cả có cơ sở Mĩ và nước ngoài, và họ mô tả theo cách riêng của họ cái tôi gọi là ba sự hội tụ. Nhưng, vì tất cả các lí do tôi đã nhắc tới ở trên, hầu hết họ đã không nói cho công chúng hay các chính trị gia biết. Hoặc họ đã quá quẫn trí, quá tập trung vào việc kinh doanh của riêng họ, hay quá sợ. Cứ như tất cả họ đều là “những người vỏ kén,” sống trong một vũ trụ song song, những người ở trong một bí mật lớn. Đúng, tất cả họ đều biết điều bí mật – nhưng chẳng ai đã muốn nói cho lũ trẻ. Thôi được, đây là sự thật mà không ai muốn nói cho bạn: Thế giới đã thành phẳng. Như kết quả của ba sự hội tụ, sự cộng tác và cạnh tranh toàn cầu - giữa các cá nhân và các cá nhân, các công ti và các cá nhân, các công ti và các công ti, và các công ti và các khách hàng – đã được làm cho rẻ hơn, dễ hơn, trơn tru hơn, và hiệu quả hơn cho nhiều người hơn từ nhiều xó xỉnh của thế giới hơn ở bất cứ thời điểm nào trong lịch sử thế giới. Bạn biết “cuộc cách mạng công nghệ thông tin” mà báo chí kinh doanh đã tung ra trong 20 năm qua? Đáng tiếc đó chỉ mới là khúc dạo đầu. 20 năm vừa qua mới chỉ là bận việc rèn, mài sắc và phân phối tất cả các công cụ mới để kết nối và cộng tác. Bây giờ cuộc cách mạng thông tin sắp bắt đầu, khi tất cả những bổ sung lẫn nhau giữa các công cụ cộng tác đó bắt đầu thực sự hoạt động với nhau để san phẳng sân chơi. Một trong những người đã kéo toạc bức màn và gọi giây phút này bằng tên thật của nó là Carly Fiorina của Hewlett–Packard, năm 2004 bà đã bắt đầu tuyên bố trong bài diễn thuyết trước công chúng của mình rằng sự bùng nổ và phá sản dot-com đã chỉ “là sự kết thúc của phần đầu”. 25 năm vừa qua trong công nghệ, Fiorina, CEO của HP lúc đó, nói, mới chỉ là “màn khởi động” mà thôi. Bây giờ chúng ta đang tiến vào cuộc đấu chính, bà nói, “và với cuộc đấu chính đó, tôi muốn nói đến một kỉ nguyên trong đó công nghệ thực sự biến đổi mọi khía cạnh của kinh doanh, mọi khía cạnh của cuộc sống và mọi khía cạnh của xã hội.”